卡迪夫城13号:當員工不再成長時,離開成為了必然!

成都人才網 2019-8-16 15:21
    那天面試一個男孩,一線本科學歷,營銷專業,在一家企業任職了兩年多,但一直都在市場部門做市場專員,來應聘我們的品牌管理,經過半個多小時的溝通,雖然他資質還不錯,但并沒有該崗位的實戰經驗。
    他很苦惱地說“剛畢業就進入這家公司,剛開始是激情滿滿,學東西很快,也做出了一些成績,但若依然還呆在這個崗位上我覺得會學不到東西,所以想換個平臺?!?br />     數據證明,離職率最高峰主要有兩個時間段:
    一個是新人在入職3-6個月(試用觀察期);
    另一個是在職2-4年內的公司老人。
    4年以上的離職率相對就比較低了。
    這說明什么問題呢?
    波斯頓咨詢BCG咨詢中有一個概念,叫“波斯頓曲線”,意思是隨著你經驗的增加,不斷重復做一件事情,你的效率會得到不一樣的提升,但到了一定階段之后,效率就不明顯了。
    一般是2-4年一個周期完成一個經驗曲線。
    也就是說,一個人在同一個崗位做到2-4年,他的經驗值會達到最好的狀態,具體是需要兩年,還是3年的時間,和他的適應能力及學習能力有關。
    而這個時間段過后,進步提升就很難明顯,職業倦怠也會隨之產生。
    所以,為了留住人才,更好地培養人才,員工在同一個崗位上2-4年之后,就需要換一換工作崗位或工作內容。
    1、橫向拓展
    橫向拓展指的是增加他的工作內容。比如一個新人入職,他很難在短時間內完全勝任該崗位的所有工作技能,而且若一次性將工作內容加到位,也不利于員工的穩定性。
    我曾經招過一個應屆生,人力資源專業本科,資質較好但毫無實戰經驗,于是,前面兩個月我安排她跟在主管后面,在熟悉工作流程的基礎上學做基礎的考勤統計、花名冊更新、合同簽訂等,然后在第三個月給她加了五十多人的工資制作,再半年后,又給她增加至三百多人的工資制作,同時負責五險一金繳納,在一年后,除了以上的工作做得游刃有余的同時,還擔負了一些外部供應商的對接工作。
    她非常愿意接受新的工作,同時適應的也很好,并且每一個任務完成后就有一份成就感,這個動力會激勵她不斷地去挑戰下一次新的嘗試。
    包括每年度公司做人才盤點時,也會針對一些任職在兩年以上的優秀員工,通過擴大崗位職責,來擴充其內容邊界,鍛煉其不同的能力。一方面是避免職業倦怠的產生,另一方面也是公司重要崗位后備人才的提前歷練。
    橫向拓展需要注意以下幾點:
    增加的頻次需要因人而異,不能過快,要循序漸進,讓員工有一個適應的過程;
    增加之前需要和員工提前溝通,澄清目標,同時讓他理解,只有員工從內心里真正認可和接受,才有做好新工作的可能;
    管理者做好過程中的輔導和糾偏,讓其從中能看到自己的變化和進步,形成自我激勵;
    橫向拓展除了拓展的工作內容相對接近之外,還需要根據實際情況以必要的激勵,比如對擴大職責的加薪,或勝任更高要求的晉升,都會激勵員工愿意接受更多的挑戰。
    2、縱向晉升
    我的朋友L在一家企業從最初跟進幾十人的項目,到負責幾百人項目,再到承接公司TOP10的大客戶項目,從一個小項目主管,到項目經理,直至目前的區域項目總監。
    只用了三年時間,相當于每一年都晉升一次,在項目管理的路徑上漂亮地完成了三級跳。
    縱向晉升,讓一個人在同類性質的崗位上從適應,到熟悉,再到既專又精;從單純的工作內容管理,到管理他人,管理團隊。每晉升一次,就會刺激他向更高的目標跳躍,接受更大的視角,站到更高的格局。
    縱向晉升需要注意以下幾點:
    公司要有明確的晉升方向,在新人入職初始階段,就有一個明確的職業發展目標在指引他;
    晉升一般有專業路線和管理路線兩個軌道,幫助員工確立適合他的跑道,只有正確的定位,才能事半功倍。
    3、平臺切換
    不同平臺,對同一個崗位的要求是有差異的。
    比如人力資源崗位,對于互聯網行業,需要你個人有極強的跳躍思維和創新精神,同時更注重年輕團隊的文化營造,而金融服務性行業,則需要你有嚴謹的工作作風,更側重于工作的標準化建立和推行。
    所以,你在一個行業或平臺積累的經驗,拿到另外一個行業或平臺,可能并不管用。
    除了分析個人的擅長和特點匹配適合自己的平臺之外,在積累一定的行業經驗之后,你一樣會產生倦怠,而這時或許需要通過平臺的切換,來激發你未發現的個人潛力。
    平臺切換需要注意以下幾點:
    了解自己的優勢和擅長,匹配適合自己的平臺;
    根據個人不同的發展階段,做到切換的有的放矢,理智而不盲目;
    先行業,再企業,相信趨勢的力量,最后結合自己的專業和經驗確立適合自己的崗位。
    4、轉換軌道
    朋友M在這家企業做了六年,有一天聊天我問他為什么做這么久,還能依然保持工作的激情。
    他笑著說“雖然是六年,但我并沒有一直做同一件事情啊。六年里,你知道我一共做了多少個崗位嗎?”
    他最初是前臺的業務崗,那時候單身經常出差,業績做的也非常好,后成家考慮到家庭,又因為喜歡培訓,對業務又熟悉,于是公司安排他轉到中臺負責業務支持的培訓工作,再后來因為課程講的好,又愿意幫助他人,又轉到目前后臺的綜合管理崗。
    等于每兩年他就會轉換一次軌道,但因為對公司環境、業務、人員都非常熟悉,也有每一段經歷的疊加積累,從而過渡的很順利,而這個時間也符合波斯頓曲線的晉升的。
    轉換軌道需要注意以下幾點:
    因人而異,不可每人都通用,也因企業的實際情況而定;
    找到個人與企業能夠契合的點,讓轉換進行的更順利,這樣無論企業還是個人均能產生績效;
    轉換崗位,不是不勝任目前崗位的一種調崗,而是提供員工成長的另一種方式,是一種正向激勵,需要正面宣揚。
    這四種切換的方式,本質上都是在解決波士頓經驗曲線到期后的成長問題,而解決成長問題是人才培養中的核心問題。
    一個人才的流失,除了薪酬福利以外,更大的可能是再也沒有成長的機會給他。
    華為的人才培養的理念“打破專業界限,打破崗位界限,通過人才的有序流動,跨崗輪換,培養面向未來的“之”字形人才”。
    一個企業的強大,不在于收入強,也不在于是不是世界500強,而在于它能不能凝聚起全球最頂尖的人才。
    發現人才容易,培養人才難,而敬畏人才,帶領人才不斷成長的企業,最值得敬佩。(文:黃蘭蘭, 三茅網專欄作家、國家人力資源管理師和企業培訓師。擅長招聘、培訓、績效及員工關系???。在多家人力資源專業網站發布原創文章,同時擔任三茅網的“打卡話題”的牛人。)